了解变更治理与数据管理实践

组织实施变革，为内部利益相关者或股东创造价值和利益。通常，价值创造只不过是在优化风险的同时享受理想资源成本带来的好处。

例如，简单的零售银行业务无法从其资产中产生扩展价值，以防无法管理与未偿还客户相关的风险。同时，如果它不向更多客户提供贷款或接受优质存款，则收益将受到威胁。这可能意味着获得接受和服务增加的客户群的能力。通常，这些方面是由增加的营销，销售，发起和服务能力驱动的。

能力增量或新功能是推动上述变化的常见现象。我们不会深入研究在这种情况下需要什么样的功能，但我设置了进一步阅读的背景。

一旦组织从变更治理中划分变更管理，就可以保证福利管理。数据管理是指规划，构建和运行这些功能; 治理涉及监控，评估和指导促成因素，以确保业务从部署的功能中实现100％的收益。

让我们把它放在数据的角度。在主要数据办公室，我们采用计划治理，这是变革治理的一种变体。这是为了评估和指导数据政策引导的视线中与数据相关的变化。

对于本文，我将数据视为需要像技术或流程变更一样积极管理的企业资产。我们不应忽视的另一个关系是，在委托数据治理办公室时，项目管理办公室（PMO）在数据办公室内建立，或者与企业PMO一起扩展和集成。

当在项目的特定阶段或任何变更中解决利益实现，风险优化和资源优化的所有方面时，价值创造是成功的。大多数公司在整个计划时间表中将这些占位符称为收费站。这些占位符确保负责任的利益相关者在项目阶段批判性地决定实现结果的各种选择。负责任的利益相关者交换观点，而责任级联的人提出他们的想法，最后程序指向下一个可行的状态。

例如，人们常常发现重复利益是在许多变化的第一个收费站期间提出的一个共同方面。在找到一个重复利益的程序时，指导一些程序将其基本功能合并为具有类似好处的另一个程序的附加功能。程序的下一次评估发生在合并要求之间的关系发布之后。

让我们看一下信息技术和数据管理背景下的计划治理之间的差异。

“数据治理是对数据管理活动的监督，以确保在组织中实施数据的策略和所有权。重点是将数据管理功能与相关数据所有权角色和职责正式化。此外，数据治理还可确保数据管理具有资金支持和可持续性。“

例如，在治理委员会中，我看到了一个转换程序，提出了一个设计，使用数据管道而不是企业服务总线（ESB）。虽然后者尚未作为另一项计划的结果。

架构委员会所说的理由是，利用ESB将需要当前的程序等待一个月来执行其要求。作为理事会成员，我们检查了风险，依赖性，选项和合规性方面，以了解解决此决策的最佳方法。

评估变更的一些问题如下：

• 该项目是否符合当前的业务需求？
• 该项目是否为企业提供了价值？
• 产出是否在时间，成本和业务要求方面明确界定？
• 能否以透明的方式监测和衡量项目？
• 是否明确定义和管理任何风险？
• 该项目是否符合任何监管要求？
• 我们是否正在计划和安排能力
• 现在要做出什么决定？
• 有什么问题
• 我们是否根据预算和评估计划进行了工作
• 有项目变更的目标
• 范围是否有变化
• 变更管理是否运作良好
• 该计划是否被邀请加入建筑委员会
• 我们成功完成了多少范围？
• 随着时间的推移，团队如何朝着目标前进？
• 我们如何处理成本？
• 与其他团队相比，这支团队的进展如何？
• 我应该帮助哪些球队重回正轨？