组织文化的正确数据治理

“如果你注意听到会议发言人使用”文化“这个词的次数，你会感到惊讶，” Sierra Creek Consulting的创始人玛丽·莱文斯在她的DATAVERSITY® 企业数据世界大会上发表了题为“以文化为中心的数据治理方法。她与DataCraft Partners的所有者Cassie Elder共同出席了会议。他们讨论了如何通过在特定组织的文化类型中工作来构建成功的数据治理计划。

“我们经常听到的是，我们需要创建一种'数据治理文化'。我们将围绕这一点向您展示如何为您的文化构建数据治理，“Elder说。

 文化与数据治理的相关性

埃尔德指出，获得诺贝尔奖的政治经济学家埃莉诺·奥斯特罗姆（Elinor Ostrom）的工作重点是治理公地，他说治理对文化非常具体，并认为以文化为中心的治理方法对成功至关重要。Levins补充说，试图通过使用不符合公司文化的工具和流程来实施数据治理的组织经常想知道为什么他们不成功。

Levins表示，数据治理本质上是一种支持业务战略的数据战略。业务目标可能侧重于增加收入，降低风险或专注于客户服务，“但数据治理是一种数据战略，将支持这些整体业务目标。”数据治理包括数据质量，数据标准管理，策略，程序和确定问责制。

文化的定义=共同的价值观+信仰+规范+行为

Levins分享了执行：通过GE首席执行官Larry Bossidy和Ram Charan完成任务的原则：“没有考虑到组织执行它的能力，就不能计划任何有价值的策略”，并且执行能力被束缚共同的价值观，信仰，公司规范和行为。“规范是你在组织中做事的方式，行为是信念转化为行动。”

埃尔德说，文化概念一直是学术界难以界定的难以定义的。一种看待它的方法是考虑鱼不知道它在水中。虽然通过寻找“共同的价值观，信仰，公司规范和行为”来确定公司文化的过程，从学术角度来看，一个更简单的过程就是问：“我们如何在这里做事才能成功？”有许多组织模式可供选择，但Elder表示，他们发现组织心理学家William Schneider的定义和模型简单实用，并将其应用于数据治理。

数据治理的阶段

Levins说，数据治理分为三个阶段：发现，操作和维持。发现用于评估当前状态，使数据治理要求与业务目标保持一致，并获得支持。

“操作阶段是数据治理之旅中最具挑战性的阶段之一，因为这是您开始执行的地方，”她评论道。定义关键数据元素，设计流程和开发数据治理解决方案以实现在Discovery阶段确定的业务目标都是可操作阶段的一部分。

维持阶段是“数据治理只是您公司如何做事的一部分。”这一阶段包括结果的测量和所需修改的识别。无论你身在何处，莱文斯都说，“文化真的需要成为整个旅程的焦点。”

如何识别组织的核心文化

第一步是观察。寻找核心文化迹象的地方在使命宣言，愿景文件和人力资源部门提出的海报中。由于文化是在领导层面上推动的，因此要注意领导力的价值观和奖励。

在一个更正式的过程中，过去和现在的员工和领导力调查可以提供有助于确定公司文化的知识。认识到文化冲突是兼并和收购的可能性。在这些情况下，“确保你在管理层进行这些对话，因为你无法通过数据治理计划实现这一点，”Levins说。

四种组织文化：培养，协作，控制和能力

虽然大多数公司都拥有主要的核心文化，并且在这种文化中经常有亚文化，Levins说，但为了演示的目的，他们将专注于整个组织的核心文化。每种文化都有优势和缺陷。埃尔德指出，“我们对伴侣的喜爱也会让我们感到疯狂。”

耕作：成长与发展

埃尔德说，培养文化的重点是人和可能性。“我们怎样才能让未来变得更好？我们怎样才能让人们变得更好？“经常在宗教组织，非营利组织以及致力于社会公正或试图”让世界变得更美好“的任务驱动型公司中找到，培养文化专注于个人成长，因此从内部进行推广是一个重要的价值。团队往往是多元化的，任何团队成员都会考虑想法。自我表达，赋权，成长和适应性受到重视。“具有耕种文化的组织中的个人在早上醒来并说'今天会发生什么变化？' 他们不期待现状。“

• 优势：培养文化鼓励自我表达，创造力，自由和自主。多样性和包容性很重要，公司每个人的福祉，个人成长和发展都很重要。创新受到重视，环境是信任之一。

• 陷阱：创建数据治理计划的一个常见做法是剪切和粘贴政策，程序和控制，但这一过程在培养文化中似乎是任意的和限制性的，“因此，如果你灌输与他们的使命相关的数据治理原则然后他们将有机地，自然地开始跟随。“工具，例如优先战略地图，可以帮助将培养文化从讨论转移到实施。Elder表示，“数据治理仪表板或记分板将使它们保持正常，这是成就方面的目标。”最重要的是，数据治理工作必须与帮助执行其任务相关联。

协作：协作和协同

• 优势：在协作文化中，和谐与协同是关键价值。多元化在合作文化中也很重要，但重点更多的是团队凝聚力和和谐，而不是关注个人。忠诚度在公司内部和客户中都受到重视，这种文化的成员对团队的工作感到自豪和拥有。“从数据治理的角度来看，利益相关者分析变得非常重要，以及在不同的业务部门之间建立伙伴关系，”Levins说。
• 陷阱：Levins说，协作文化更侧重于短期需求，从数据治理的角度来看，这可能是一个挑战。另一个缺陷是类似的对话一次又一次地发生而没有很多动作。为了帮助避免这个陷阱，他们都推荐了一个数据治理仪表板，Levins说。“我们在协作文化中看到的很多东西几乎都是'分析瘫痪'。”她建议关注决策并确保在会议纪要中记录这些决策。

控制：顺序和结构

• 优势：控制文化价值观的效率，实用性，可预测性，衡量结果和财务稳定性。规划由指定的领导者完成，具有明确定义的角色。埃尔德说，那些提供维持生命资源的组织，如清洁水，能源，食品或国防，需要基于控制的文化。她说，“让这样的组织建立一个规划委员会，你不会有任何问题，”虽然通常权威人士正在进行规划。角色基于特定的功能能力，个人在该角色中变得高度进化。
• 陷阱：老年人建议通过检查在该领域取得成功的不同文化，然后将这种力量转化为现有文化的语言来缓解陷阱。例如，在控制文化中，员工担心在职称之外承担责任，并且不太可能做很多创造性的问题解决。

Elder说，控制文化中的人可能会看到数据问题，并且知道这个过程已被打破，但由于担心会受到纪律处分而犹豫不决。为了成功实现控制文化，努力实现平衡：“最好的方法是看对角线的另一边，培养。”

她说，为了让员工分享想法或揭露错误，使用培养文化对自我表达的支持，但创建团队和权威，并给他们任务来报告该结构中的错误。必须从顶层强制改变才能获得成功。“当业务团队无法实现业务目标时，他们要么找到解决方案，要么就是不能达到目标，”她说。“找到解决办法”可能会使关键数据陷入危险并导致严重后果。

能力：高绩效

• 优势：专业知识，个人成就和创新是能力文化的重点。科学技术的进步，卓越的执行力和工艺受到高度重视。以能力为基础的文化，重点是卓越。他们为自己所提供的工作感到自豪，而这种文化将制度智慧视为市场中的竞争优势。战略和规划是关键优势，远程思维也是如此，因此数据治理路线图在这种文化中运作良好。
• 陷阱： “即使他们喜欢计划，其中一个关键陷阱是过度计划，”因此计划无法实现。Levins建议采用敏捷方法，但迭代速度较慢，将重点转移到短期可交付成果上，这将带来价值并与业务需求保持一致。员工认可在基于能力的文化中也很重要，因此有必要找到创造性的方法。“我看到组织做有趣的事情，比如定制的M＆Ms及其数据治理计划标识，”她说。

你应该改变你的文化吗？

两位发言者都强调，数据治理不应该推动组织中的文化变革。相反，现有文化应该推动您管理数据的方式。“如果你真的觉得自己需要改变自己的文化，那就集中在整个组织的更高层次，让人们参与进来，”莱文斯说。

如果您发现存在重大文化冲突，情况也是如此 - 通过领导而不是通过数据治理计划来解决这个问题。同时理解文化定义不是离散的，互斥的类别，协作可以发生在每个文化中，而不仅仅是协作。

来自其他文化的方法也可用于亚文化的成功。最重要的是，莱文斯说，“力求简单。一旦你了解了公司的核心文化，它就会变得如此简单，而且你并不觉得自己在整个组织中强迫它。“